人力資源的核心工作，從傳統(tǒng)的“人事管理”到“人才管理”大概歷經(jīng)了約25年的周期，在“以人為本”的管理理念成為主導(dǎo)的當(dāng)下時代，回顧過去的2024年和展望2025年，我們發(fā)現(xiàn)人力資源管理有以下五個趨勢
1、人力資源管理注重功能性：常規(guī)日常的職能工作已經(jīng)不是價值重心，不追求潮流化工具，回歸系統(tǒng)解決問題的本質(zhì)，有效有用才是合理的，追求性價比和有用有價值。
2、關(guān)注核心人才隊伍建設(shè)：傳統(tǒng)的管理、專業(yè)、技能人才分類的“三支人才隊伍”建設(shè)，在推動企業(yè)發(fā)展過程中被過分放大了機制的功效和價值，組織變革中的頭部企業(yè)更注重創(chuàng)造力的問題解決，由此而出現(xiàn)了“新三支人才隊伍”，分別是企業(yè)家型人才、領(lǐng)軍型人才、天才少年型人才。
3、企業(yè)文化越來越向下：在發(fā)揮企業(yè)文化作用上，從原來的兩張皮-表面化和向上化為主導(dǎo)，開始逐步下沉各層級，以“干部”角色為核心文化激活和文化引領(lǐng)作用，能真正弘揚文化價值觀的優(yōu)秀管理者才是“干部”。
4、“一號位”關(guān)注人才戰(zhàn)略：組織體系化建設(shè)逐步向上，組織變革和人才規(guī)劃更具有前瞻性，融入到業(yè)務(wù)和發(fā)展戰(zhàn)略中，在關(guān)注當(dāng)下中更主要以未來為主。
5、角色崗位設(shè)置更導(dǎo)向業(yè)務(wù)：人力資源的“六大模塊”“三支柱模式”“OD/TD模式”到底哪個更適合？組織、團隊、個人效能怎么衡量？從戰(zhàn)略看人力資源管理而言，會有更多趨向“法無定式”，從傳統(tǒng)“人崗匹配”“績效考核”為中心，開始更多導(dǎo)向“業(yè)人一體+業(yè)人匹配”、“橫縱向?qū)R+全面績效管理”的實現(xiàn)。
針對以上趨勢，如何基于“長期主義”的人才發(fā)展一體化建設(shè)，是企業(yè)實現(xiàn)高質(zhì)量可持續(xù)發(fā)展的成功關(guān)鍵。
一、支撐人才發(fā)展一體化建設(shè)的“T-R-D”模式
現(xiàn)今現(xiàn)代化企業(yè)中大多已經(jīng)有了績效管理系統(tǒng)，薪酬管理系統(tǒng)，對于人才流動性高、需求量大的公司里面還有了招聘和測評系統(tǒng)，但對于人才的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)、繼任梯隊、發(fā)展規(guī)劃等方面很多都還沒有一體化思考。
基于“長期主義”的人才發(fā)展一體化建設(shè)，是人才管理的關(guān)鍵舉措，這意味著人力資源從業(yè)者和管理者們要基于人才戰(zhàn)略和規(guī)劃，解決四大方面核心問題：
1、選人-吸引和招聘 ；
2、用人-繼任計劃和梯隊計劃；
3、育人-學(xué)習(xí)和培養(yǎng)；
4、留人-激勵管理和發(fā)展規(guī)劃。
北森的人才管理服務(wù)在22年中，陪伴各企業(yè)不同階段的發(fā)展歷程，過程中一直關(guān)注組織變革和人才管理實踐的有效結(jié)合，通過與企業(yè)在一體化人才管理提供服務(wù)的過程中內(nèi)化總結(jié)最佳實踐。
然而，要想讓人才發(fā)展一體化真正落地，發(fā)展期和成熟期的企業(yè)要將人才標(biāo)準(zhǔn)（任職資格+潛力+能力）應(yīng)用融入到人才管理系統(tǒng)中，由此北森提出了能真正支撐人才發(fā)展一體化建設(shè)的“T-R-D”人才培養(yǎng)與發(fā)展模式。
北森“T-R-D”模式主要針對破局解決人才培養(yǎng)“真問題”，提出人才培養(yǎng)發(fā)展的體系化解決技術(shù)框架。從“組織層面”到“團隊層面”再到“運營層面”系統(tǒng)性解決問題。
在組織層面，要清晰“關(guān)鍵人才”和“關(guān)鍵能力”是什么？圍繞“關(guān)鍵人才”和“關(guān)鍵能力”，進(jìn)行全面人才評價，找到人才和能力的“關(guān)鍵差距”。
在團隊層面，“關(guān)鍵差距”要面向關(guān)鍵個體和團隊開展“分層次反饋”，如向高管團隊匯報反饋組人才地圖的梯隊結(jié)構(gòu)和質(zhì)量情況，向部門負(fù)責(zé)人團隊匯報反饋相關(guān)梯隊人才的現(xiàn)狀和問題、團隊能力的優(yōu)劣勢、長短板，向核心人才反饋其能力水平狀況、能力差距和關(guān)鍵提升方向。
在運營層面，人才管理部門結(jié)合企業(yè)短、中、長期制定人才需要制定規(guī)劃，形成相關(guān)的各類人才培養(yǎng)項目，內(nèi)外整合資源運營人才培養(yǎng)項目，為體系化人才發(fā)展奠定堅實基礎(chǔ)。
二、落地“T-R-D”模式的三大階段與七步驟法
1、 Test-“全面評價”階段
包含“步驟1-明確關(guān)鍵人才標(biāo)準(zhǔn)”和“步驟2-評價關(guān)鍵人才”兩個核心環(huán)節(jié)，本階段重點是要明確三個關(guān)鍵問題：“用什么人才標(biāo)準(zhǔn)合適？未來2-3年哪些是關(guān)鍵人才？用什么評價方式能科學(xué)評價人才？”
其中最核心的關(guān)鍵，一是要聚焦 “選、用”場景的來思考問題解決，二是要立足于結(jié)合戰(zhàn)略來前瞻思考人才規(guī)劃的數(shù)量和質(zhì)量，三是要結(jié)合評價機制和工具方法的可行性。
2、 Review：“分層反饋”階段
本階段包含“人才地圖共識”和“分類反饋”兩個核心環(huán)節(jié)，重點一個是“人才盤點結(jié)果”的分層匯報共識，另一個是對象人才的分類賦能反饋為主要動作，為人才管理“用、育”場景提供應(yīng)用抓手。
分層次的人才校準(zhǔn)共識會，不僅僅是匯報材料層面的總結(jié)歸納，其真正目的意義在于幫助企業(yè)內(nèi)部拉通對齊對人才標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一認(rèn)知，同時也促進(jìn)各業(yè)務(wù)部門管理者關(guān)注部門內(nèi)部的人才健康情況，從而促使人才管理工作自上而下的問題聚焦和目標(biāo)貫通。
3、Develop:“發(fā)展系統(tǒng)”階段
本階段包含“培養(yǎng)實施”“發(fā)展評估”“動態(tài)應(yīng)用”三個核心環(huán)節(jié)，以“人才培養(yǎng)項目”的規(guī)劃開展為重心，結(jié)合公司發(fā)展目標(biāo)和人才戰(zhàn)略，靶向設(shè)計培養(yǎng)內(nèi)容及形式，跟蹤培養(yǎng)過程中關(guān)鍵人才不同階段的變化情況，持續(xù)體系化進(jìn)行能力發(fā)展評估并輸出團隊或個人的發(fā)展建議，為人才管理“育、選、用”提供科學(xué)量化的落地應(yīng)用。
三、需要重點關(guān)注和避免的人才培養(yǎng)誤區(qū)
1. 急于求成的拿來主義，認(rèn)為培訓(xùn)班等于人才培養(yǎng)
往往很多企業(yè)平時不關(guān)注人才培養(yǎng)，急需人才時就臨時抱佛腳靠外部選人或者應(yīng)急式培訓(xùn)臨陣上場。短期看來，這種成本不高，但是由不勝任造成的間接成本及一些機會成本是極大的。還有不少企業(yè)認(rèn)為培養(yǎng)無非是舍得花錢，一方面將人才送出去培養(yǎng)，另一方面邀請外部老師進(jìn)行內(nèi)訓(xùn)。事實上，高效的人才培養(yǎng)方式，培訓(xùn)發(fā)揮的作用只有5%，更需要做的，是將重心放在在實踐中培養(yǎng)。
很多企業(yè)都向華為學(xué)習(xí)“訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合”，向華潤中糧學(xué)“行動學(xué)習(xí)”，很多企業(yè)也會向各家培訓(xùn)機構(gòu)整合相關(guān)講師開展現(xiàn)場集訓(xùn)，在形式名頭上都是周全的，往往深究后，會發(fā)現(xiàn)形式大于實際。一方面，因為真正解決業(yè)務(wù)問題的能手和領(lǐng)導(dǎo)，能卷入賦能帶教時間少；另一方面，培養(yǎng)組織部門定位偏事務(wù)型組織，偏向“福利式”“服務(wù)式”“宣傳式”角色偏多；最后，就是培養(yǎng)人才的土壤和資源貧瘠，如知識內(nèi)化的課程體系、內(nèi)部導(dǎo)師制/講師機制等缺乏。從“訓(xùn)”-“戰(zhàn)”-“學(xué)/練”-“考/用”多元化開展，從“知”到“行”到“強化-內(nèi)化”，考驗的是企業(yè)“內(nèi)功”的體系化度和成熟度。
2. 人才“翅膀硬了就飛了”，不敢投資人
因為擔(dān)心培訓(xùn)費用“打水漂”，很多企業(yè)會跟搞“培訓(xùn)簽約制”培訓(xùn)對象需要在承諾期不離職或離職需要賠償，一定程度可以通過機制將這些情況發(fā)生的概率降到最低；另外一方面，也應(yīng)該看到，其創(chuàng)造的價值相比企業(yè)的投入而言，培養(yǎng)的投入是值得的；最重要的是，我們更應(yīng)該看到那些被留下的一批人，尤其是因為我們提供了培養(yǎng)而留下的那些優(yōu)秀人才。
真正的有價值的培養(yǎng)項目，會關(guān)注培養(yǎng)對象的“體驗獲得”、會關(guān)注人力部門和組織的“成果內(nèi)化”，在培養(yǎng)項目結(jié)束后，能幫助企業(yè)輸出“一套關(guān)鍵人才成長檔案、沉淀一套管理課題/案例成果、內(nèi)化一套關(guān)鍵人才培養(yǎng)機制”，能實現(xiàn)“個人發(fā)展有依據(jù)”、“團隊學(xué)習(xí)有內(nèi)化”、“人才機制有應(yīng)用”。
3. 認(rèn)為培養(yǎng)是人力資源部的事情，是培訓(xùn)中心企業(yè)大學(xué)承接的事
當(dāng)發(fā)現(xiàn)人才斷層和梯隊老化等問題，企業(yè)往往將其歸咎于人力資源部，并寄希望于通過對人力資源部下達(dá)考核指標(biāo)的方式從根本上解決這一問題，沒有真正意識到業(yè)務(wù)管理者或直線經(jīng)理在這個過程中也發(fā)揮著不可替代的作用。另外，實際上企業(yè)的人才培養(yǎng)水平更大程度上依賴人才梯隊和繼任計劃的動態(tài)化應(yīng)用，關(guān)鍵人才或關(guān)鍵崗位是哪些？結(jié)合戰(zhàn)略發(fā)展人才培養(yǎng)項目短中長期規(guī)劃是怎么的？
從最佳實踐的研究發(fā)現(xiàn)成功的企業(yè)，對于自己需要的人才畫像是更確定的，在大概念“具備領(lǐng)導(dǎo)力”這個事情企業(yè)會回歸根本去思考和公司，我們需要的是“企業(yè)家型？業(yè)務(wù)型？經(jīng)營型？專業(yè)技術(shù)型？”人才， 人才標(biāo)準(zhǔn)共識應(yīng)用是管理目的而非形而上“建?！?。同時，人才管理部門也會把真正建設(shè)有利于人才“育-選-用-留”正循環(huán)的機制，人才發(fā)展晉升通道和人才培養(yǎng)項目是聯(lián)動的。