提起企業(yè)的核心競爭力，有的公司是執(zhí)行力，有的公司是技術(shù)，也有的公司是商業(yè)模式。
而與很多公司都不同的是，阿里最大的核心競爭力是價值觀、使命和愿景。
在阿里，每一位管理者，都要學(xué)習(xí)“管理之道”。
談到管理，馬云說：“十個人的公司只需要人治，靠著兄弟情誼就能帶好；百人以上的公司必須要管理，講法制；公司到了一萬人，必須講企業(yè)文化和價值觀，否則公司隨時會崩潰”。
在阿里做管理者很難，挑戰(zhàn)很大，要求很高，但是成長也很快。要成為一個優(yōu)秀的管理者，必須守住八條“管理之道”。
01
知人善用
管理者一是要了解員工，做到“知人”。
有的管理者認(rèn)為只要給員工安排工作就好，至于員工心里有什么想法，有什么性格特點，有什么興趣，家里是否一起安好，根本沒必要知道，也不想了解。這樣的管理思維是錯誤的。
管理就是跟人相處，帶領(lǐng)一群人共同完成工作目標(biāo)。如果你對這群兄弟姐妹不感興趣，談何管理？
在了解員工的過程中，需要注意的是，人的性格和能力有顯性和隱性之分，不會完全展現(xiàn)出來，所以管理者要善于觀察，對人才進(jìn)行綜合評估。
比如，有的員工在工作中表現(xiàn)出來的性格是由配合環(huán)境或刻意包裝的結(jié)果。跟日常生活是完全兩樣的，這時，管理者要通過旁敲側(cè)擊和多方的審慎觀察，了解員工最真實、最自然的狀態(tài)，把他放在最適合的工作崗位上。這就是“知人”。
二是用人之長，英國管理學(xué)家德尼摩說：“凡事都應(yīng)有一個可安置的所在，一切都應(yīng)在它該在的地方”。這一定律適用于管理。
管理者在帶團(tuán)隊的過程中，要用人之長，按照員工的長處安排一個適合的崗位。
阿里有一次做團(tuán)隊交接，被交接人要求只需告訴他們員工的優(yōu)勢即可，不用說劣勢。因為說了劣勢之后，會導(dǎo)致他們戴著有色眼鏡看人。
所以，作為管理者，尤其是基層管理者，要發(fā)揮員工的優(yōu)勢。
02
青出于藍(lán)
在阿里做管理者，最重要的兩件事是：拿結(jié)果和培養(yǎng)人。首先要不斷地定目標(biāo)、盯過程、拿結(jié)果，其次是全力以赴、想方設(shè)法培養(yǎng)人。
在從員工到管理者的轉(zhuǎn)型過程中，很容易出現(xiàn)的問題是管理者不會培養(yǎng)人，有的管理者不僅不會培養(yǎng)人，而且有時還會阻礙員工的成長。
如果不會培養(yǎng)人，就會導(dǎo)致員工沒有解決問題的思路和方法，凡事總是請領(lǐng)導(dǎo)幫忙，比如，當(dāng)員工找到一個客戶，他的第一想法不是想自己怎么把客戶簽下來，而是先給領(lǐng)導(dǎo)打電話問“領(lǐng)導(dǎo)，明天有時間嗎？我找到了一個客戶，你跟我去拜訪吧，有你在一定能簽下他?！?/span>
管理者就答應(yīng)了，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，該客戶根本就不是公司的目標(biāo)客戶，更是簽不下來。
究其原因是，管理者剛上任時，急于得到認(rèn)可，過于看重結(jié)果。當(dāng)員工遇到工作上的困難時，恨不得自己親自解決問題，幫助員工獲得工作成果，殊不知，這樣就剝奪了員工犯錯和成長的機(jī)會。
馬云說：“網(wǎng)絡(luò)公司一定會犯錯誤，而且必須犯錯誤，網(wǎng)絡(luò)公司最怕停在原地不動，最大的錯誤就是不犯錯誤。關(guān)鍵在于總結(jié)，反思各種各樣的錯誤，為明天跑得更好，錯誤還得犯，關(guān)鍵是不要犯同樣的錯誤?！?/span>
作為管理者，要允許自己和員工犯錯。每個人都會犯錯，人是在不斷犯錯的過程中進(jìn)步的。
作為管理者，如果不允許員工犯錯，這就是最大的問題。有人說：這個世界上最浪費(fèi)時間的事，就是跟年輕人講道理，因為只有讓他們做事情，通過做事情犯錯才能真正地成長起來。
前提是：不能讓員工犯下超出管理者承擔(dān)的范圍的錯誤，只能讓員工犯下管理者能夠駕馭和把控的錯。如果某個錯誤管理者彌補(bǔ)不了，那么犯錯的員工就可能被開除。
傳統(tǒng)的觀點是：“教會徒弟，餓死師傅”，這就倒是很多思想保守的管理者不想培養(yǎng)員工。其實，作為管理者，只有在不斷培育新人的過程中，自己才會獲得進(jìn)步和成就感。
03
執(zhí)行有果
在企業(yè)工作，就是要拿結(jié)果說話，一切不以結(jié)果為導(dǎo)向的管理都是耍流氓。阿里有一句接地氣的“名言”：沒有過程的結(jié)果是垃圾，沒有結(jié)果的過程是放屁。
例如當(dāng)天的工作無法完成，就應(yīng)該加班，但是，如果員工加班到晚上11點，卻拿不出結(jié)果，這樣沒有任何用處。只有用結(jié)果說話時，就沒有苦勞，只有功勞了。
任正非對結(jié)果說得更加一針見血，一次，一個華為副總裁跟任正非說：“有的人雖然沒有功勞，卻有苦勞”。
任正非當(dāng)場訓(xùn)斥：“以后別說這種話，沒有功勞哪來苦勞，沒跟他收資源損失費(fèi)就不錯了?！?/span>
在一個成熟的公司里，不會存在“不看功勞看苦勞”的情況，一切以結(jié)果為導(dǎo)向。
所以，作為管理者，要以身作則，自己要用結(jié)果說話，也要用結(jié)果約束和管理員工。
04
身先士卒
管理者一定要做到身先士卒，在工作的過程中，率先垂范、以身作則。比如說，想要員工不遲到，管理者首先要按時上班，馬云對自己要求很嚴(yán)格，上班從來不遲到。
經(jīng)常在不同的場合說：公司付我工資是讓我好好為公司賺錢的。只有自己做到不遲到，才有資格批評遲到的員工。
阿里的五條管理之道，20字管理方針，馬云：做不到，走人
一次，元旦假期結(jié)束的第一天，阿里有員工上班遲到，馬云非常憤怒。所以，管理者比員工有著更大的責(zé)任，需要給員工做示范，帶好頭。
05
正大光明
阿里一直推崇：在團(tuán)隊里有的東西即使是錯的，也要讓它長在陽光下，也要足夠透明。
這就是正大光明，而不是做錯事想辦法掩蓋事實。
阿里的很多失誤和錯誤都是公開的，被社會大眾熟知的，比如衛(wèi)哲引咎辭職事件，蔣凡事件等等。
那么，作為管理者，你做到正大光明了嗎？
06
目標(biāo)清晰
首先是“目標(biāo)清晰”。
這似乎是老生常談，但其實很多人設(shè)定的目標(biāo)都是假的，根本就不清晰。
目標(biāo)清晰有兩層含義，一是團(tuán)隊的目標(biāo)要非常清晰；二是給員工設(shè)定的績效目標(biāo)要非常清晰。
什么叫清晰？能量化才叫清晰。
阿里技術(shù)保障部的關(guān)鍵指標(biāo)，定義的很有道理。振飛在給我們談工作思路的時候，講到他當(dāng)年定的這個指標(biāo)，就是找到這個最核心的要素：當(dāng)訂單或交易量下降10%時，影響的分鐘數(shù)，
然后通過這個指標(biāo)，去撬動所有人、所有部門做事情，包括其他部門的人。
所有的工作一定有最關(guān)鍵的地方，一定是可以量化的。如果量化不了，要么說明不夠關(guān)鍵，沒抓住要害，要么說明沒想清楚。
同樣的，我相信大多數(shù)員工的績效目標(biāo)設(shè)定的都是不夠清晰的，很多人的目標(biāo)都是定性而非定量。
比如目標(biāo)是“做了什么事情”，沒有一個定量的考核標(biāo)準(zhǔn)，這種都存在問題，要么有很大水分想蒙混過關(guān)，要么就是忙錯方向到最后不解決問題。
對員工傷害最大的是，到最后都沒法證明他的業(yè)績做的比別人好。
其實一個簡單的問題就能判斷出員工的績效目標(biāo)設(shè)定是否清晰：員工是否知道當(dāng)他做了什么之后，“一定”能夠得到“超出期望”的評價或晉升？
如果回答不出來，就說明員工的績效目標(biāo)設(shè)定的不夠清晰。
目標(biāo)都沒設(shè)定清晰，團(tuán)隊有力量都不一定使對了方向，所以我認(rèn)為這是管理者在帶團(tuán)隊時需要做的第一件事情。
07
職責(zé)明確
再說說“職責(zé)明確”。
職責(zé)明確指的是責(zé)任要明確到人，要有“問責(zé)制”。
有一次我和阿里云負(fù)責(zé)產(chǎn)品的東暉一起開會，東暉在談到一個問題的時候，很犀利的講了一句“如果你知道年底的時候這個事情沒做到誰會被打3.25（不及格），你可能就知道要去找誰了”。
任何一件事情，都應(yīng)該有人對此負(fù)責(zé)，不應(yīng)該存在灰色地帶。這個問責(zé)一定是聚焦的，不能是問責(zé)兩個人，只能是一個人。
一旦有兩個人對此負(fù)責(zé)，到最后就會搞不清楚到底誰負(fù)責(zé)，就會存在灰色地帶。
這里不是說每個KPI只能有一個人背，在實際工作中很多人共同背一個KPI是常有的，特別是在目標(biāo)分解之后。
這里說的是一件事情到最后一定有一個人為此負(fù)總責(zé)，如果要殺頭，第一個殺他。
我認(rèn)為組織架構(gòu)如何設(shè)立是非常有講究的，這不是過家家一般我和你關(guān)系好就封你個官當(dāng)當(dāng)。組織架構(gòu)設(shè)立最重要的一個目的，就是為了建立“問責(zé)制”。
如果對一件事情很重視，就應(yīng)該在組織架構(gòu)里體現(xiàn)出來，設(shè)立單獨的部門和清晰的匯報關(guān)系，這才叫真正的重視。
職責(zé)明確就是為每件事情找到一個可以殺頭的人，如果找不到，說明職責(zé)不夠明確。
08
賞罰分明
當(dāng)明確了職責(zé)后，隨之而來的就是“賞罰分明”，該殺的人要能殺的掉。
不要以為賞罰分明是很容易做到的，對大多數(shù)人來說都會非常的艱難。一個合格的管理者至少是要開過員工的，從來沒開過人的談不上合格的管理者。
在這一點上，我甚至有時候會覺得阿里的績效管理工具還是過于柔和了。
護(hù)短是一種非常惡劣的行為。不要看很多YY小說里主人公非常霸道的護(hù)短行為，就有樣學(xué)樣的以為這樣做了下屬一定會感激你。
護(hù)短的后果就是是非不分，會讓員工看到公司的體制是不公平的，是在任人唯親。
所以哪怕是再親近的人，該殺的時候也決不手軟。反過來，哪怕是平時再不喜歡的人，只要真的做出了成績，就一定要重賞。
能做到這點的體制一定是透明的，一定是基于“目標(biāo)清晰”和“職責(zé)明確”來的，誰做的好，誰做的不好，一眼就清楚。
有一次我給了一位很優(yōu)秀也很努力的員工3.25，事后我跟他說：“此前你的工作確實很努力也做了很多事情，但是從結(jié)果來看并沒有取得理想的效果，所以只能給你3.25。你現(xiàn)在剛開始帶團(tuán)隊，你以后也必須以這樣的標(biāo)準(zhǔn)去評判你的下屬?！?/span>
在一個成熟的公司里，不應(yīng)該存在“不看功勞看苦勞”的事情，一切應(yīng)該以結(jié)果為導(dǎo)向。同樣的也不應(yīng)該去搞什么小團(tuán)伙，不應(yīng)該講“誰是誰的人”，私交可以有親疏，工作卻不能講交情。做公司不是為了讓誰開心，而是為了把事情做成。