在極端惡劣的環(huán)境下，無論是人還是企業(yè)，都會(huì)充分暴露沉疴痼疾，嚴(yán)重的時(shí)候還會(huì)危及生命。
這一點(diǎn)筆者深有感受：2017年8月，筆者去了一趟“珠峰大本營(yíng)”，在那里呆了一夜共12個(gè)小時(shí)。本來海拔5300米的高地空氣就極其稀薄，當(dāng)時(shí)又趕上暴雨，導(dǎo)致極度缺氧。那一刻，筆者平時(shí)就有病痛的器臟和筋骨疼痛欲裂，有一種生命垂危的感覺。
今天的企業(yè)，面對(duì)新冠肺炎疫情帶來的重大危機(jī)，也會(huì)將過去經(jīng)營(yíng)管理中的弊病暴露無遺。
復(fù)工之際，企業(yè)一定會(huì)忙于自救。但靜下心來，用頂層思維對(duì)這些可能危及企業(yè)生存的不健康因素做一個(gè)深刻梳理，并對(duì)其采取強(qiáng)有力的措施，才是擺脫危機(jī)的應(yīng)有之舉。為此，筆者建議企業(yè)高管按以下頂層思維指導(dǎo)企業(yè)復(fù)工。
一、“蓄水池”經(jīng)營(yíng)
1.樹立“蓄水池”經(jīng)營(yíng)理念
今天遇到經(jīng)營(yíng)困難的企業(yè)大抵都是現(xiàn)金流出了問題，面臨現(xiàn)金流斷流危機(jī)。也就是說，當(dāng)企業(yè)收入流量的入口減小，而支出又無法停止的時(shí)候，由于沒有中間的“蓄水池”，造成支出無法接續(xù)而出現(xiàn)現(xiàn)金斷流。如此，企業(yè)將不得不終止經(jīng)營(yíng)，面臨關(guān)門破產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)。
這個(gè)問題的根源在于企業(yè)高層過去太看重利潤(rùn)和資產(chǎn)，而現(xiàn)金流意識(shí)反而不強(qiáng)。
最近有一個(gè)典型例子，海航集團(tuán)2019年收入數(shù)千億元，資產(chǎn)規(guī)模達(dá)萬億元，而且其旗下?lián)碛?span>10家上市公司，大部分公司的利潤(rùn)相當(dāng)可觀。而海航集團(tuán)目前卻因資金短缺，出現(xiàn)了工資延遲發(fā)放的情況，即使變賣資產(chǎn)也無法解決流動(dòng)性不足的問題，一旦破產(chǎn)，最終或許會(huì)被政府接管。壓死資產(chǎn)大、報(bào)表還盈利的“駱駝”的最后一根“稻草”，也許就是今天這個(gè)瞬間改變的外部環(huán)境。
真正的百年企業(yè)，無不重視現(xiàn)金流經(jīng)營(yíng)。
據(jù)IBM 2019年年報(bào)顯示：收入771億美元，創(chuàng)造了148億美元的經(jīng)營(yíng)凈現(xiàn)金流，其中自有現(xiàn)金流高達(dá)119億美元，并且2020年的戰(zhàn)略目標(biāo)是將自有現(xiàn)金流提高到125億美元。所以IBM能歷經(jīng)百年滄桑，基業(yè)長(zhǎng)青。
稻盛和夫先生也曾提到他在經(jīng)營(yíng)京瓷的時(shí)候，公司的現(xiàn)金儲(chǔ)備能夠確保企業(yè)即使七年收入為零仍能存活下去。因?yàn)榭粗噩F(xiàn)金流，所以日本擁有眾多的長(zhǎng)壽企業(yè)，恐怕這就是他們能經(jīng)歷各個(gè)經(jīng)濟(jì)周期都存活下來的DNA吧。
中國(guó)在17年內(nèi)面臨的第二次大疫情，給不少企業(yè)帶來了經(jīng)營(yíng)危機(jī)，現(xiàn)在該是中國(guó)企業(yè)家們建立“蓄水池”經(jīng)營(yíng)思維并采取行動(dòng)的時(shí)候了。
2.建立“蓄水池”模型并強(qiáng)制“蓄水”
第一步：建立”蓄水池”模型。下式為一家企業(yè)構(gòu)建的現(xiàn)金流模型。
式中期末資金余額反映的是企業(yè)當(dāng)下可以支配的自由現(xiàn)金流，也是“蓄水池”里留存的余量。要將這個(gè)“蓄水池”余量做大，就要將上述模型各項(xiàng)下的“+”項(xiàng)做大、“-”項(xiàng)做小，以產(chǎn)生足夠留存資金。
“蓄水池”經(jīng)營(yíng)思維，就是一切經(jīng)營(yíng)結(jié)果以期末資金余額越來越大為目標(biāo)，并以此作為衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的重要性指標(biāo)。
第二步：強(qiáng)制逐年“蓄水”。“經(jīng)營(yíng)之圣”松下幸之助的“水庫(kù)理論”提出：企業(yè)必須建立真正能夠支持在突發(fā)和不確定的情況下仍然有現(xiàn)金活下去的機(jī)制，每年至少要將企業(yè)10%~20%的利潤(rùn)納入現(xiàn)金“蓄水池”。
筆者建議企業(yè)按以下幾種情況強(qiáng)制“蓄水”：
（1）盈利水平正常的企業(yè)，可以按照其利潤(rùn)10%~20%的比例作為建立“蓄水池”的標(biāo)準(zhǔn)；
（2）收入正常但不盈利的企業(yè)，則需首先進(jìn)行大幅度業(yè)務(wù)調(diào)整以確保正常盈利（具體可參照本文第四個(gè)思維方法），但要以企業(yè)3個(gè)月無收入也能存活作為建立“蓄水池”的標(biāo)準(zhǔn)；
（3）對(duì)處于新業(yè)務(wù)孵化或轉(zhuǎn)型期的企業(yè)，至少要安排一個(gè)融資周期的資金需求作為建立“蓄水池”的標(biāo)準(zhǔn)。遇到融資環(huán)境變壞的年份，一年以上的“蓄水量”是必須的。
第三步：將“蓄水池”經(jīng)營(yíng)理念和標(biāo)準(zhǔn)納入公司章程，變成當(dāng)下開始實(shí)施的不可打破的企業(yè)“憲法”。
二、“人才”思維
作為企業(yè)家，奉行員工至上的經(jīng)營(yíng)理念無疑是正確的，也是應(yīng)該堅(jiān)守的。但面對(duì)此次疫情的突襲，企業(yè)降薪減員已是大概率事件。
當(dāng)年稻盛和夫拯救日航的時(shí)候，盡管他堅(jiān)定奉行辦企業(yè)的目的就是追求員工物質(zhì)和精神的“雙幸福”，但面對(duì)瀕臨破產(chǎn)的日航和其5萬名員工都可能失業(yè)的情況，他裁掉了1萬多名員工，最終保障了大多數(shù)員工的利益，這叫做“丟卒保車”。
面對(duì)減薪裁員不可怕，可怕的是“胡子眉毛一把抓”。比如，裁掉某些高薪員工，看似立竿見影，卻很可能因此葬送了人才，使企業(yè)喪失東山再起的根基。所以，基于“人才”思維啟動(dòng)減薪裁員十分重要。
所謂“人才”思維，就是按照人才“九宮格”（見圖1），對(duì)組織內(nèi)的每個(gè)員工貼上標(biāo)簽，區(qū)分哪些是真正的人才，然后再有的放矢地啟動(dòng)裁減計(jì)劃。
在“人才”思維的框架下，可以用“五步法”來啟動(dòng)員工留減計(jì)劃。
?第一步：在疫情期間及疫情之后的新經(jīng)營(yíng)環(huán)境下，首先明確組織新的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，如哪些需要保留，哪些需要縮減和突擊開發(fā)。這是經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向，人員只有符合經(jīng)營(yíng)和業(yè)務(wù)需要，并能支撐經(jīng)營(yíng)和業(yè)務(wù)的運(yùn)轉(zhuǎn)才能稱為人才，否則就在增加成本。
?第二步：基于業(yè)務(wù)重點(diǎn)，明確“戰(zhàn)略解碼”舉措，以及所需要的人才。這樣的人才需求才是明晰和配稱的。
?第三步：按照上述人才“九宮格”，對(duì)現(xiàn)有人員進(jìn)行盤點(diǎn)并貼標(biāo)簽，以掌握組織的人才分布及每個(gè)人才的狀況。
?第四步：基于第二步確定的人才需求，對(duì)照現(xiàn)實(shí)人才盤點(diǎn)結(jié)果，制定減薪計(jì)劃和人員留減方案。
通常，人才“九宮格”中的10#、9#、8#、7#是組織重點(diǎn)保留人員，他們既有穩(wěn)定的績(jī)效，還有發(fā)展的潛力；而對(duì)于當(dāng)下業(yè)務(wù)穩(wěn)定的公司，保留4#、5#和2#可提供業(yè)務(wù)連續(xù)性保障；對(duì)于創(chuàng)業(yè)型、推出新業(yè)務(wù)或變革時(shí)期的公司，5#和6#就顯得尤為重要，因?yàn)樵诓淮_定性環(huán)境下更需要潛力型人才。
?第五步：與員工進(jìn)行坦誠(chéng)溝通，妥善處理減員降薪帶來的負(fù)面影響，高效執(zhí)行計(jì)劃。
三、“四位一體”的客戶導(dǎo)向思維
每一次危機(jī)都會(huì)改變消費(fèi)理念，催生新的生活方式，消費(fèi)需求也會(huì)隨之變化，企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)也應(yīng)當(dāng)順應(yīng)這種變化。所以，以客戶為中心的思維方式，在疫情之下更為突出。
一個(gè)組織在以下四個(gè)維度上產(chǎn)生相應(yīng)的轉(zhuǎn)變，才能真正建立起客戶導(dǎo)向的運(yùn)作機(jī)制。
第一個(gè)維度是“提供什么”。企業(yè)所有的產(chǎn)品研發(fā)、能力建設(shè)都要從客戶需求出發(fā)，而不是從已有產(chǎn)品的生產(chǎn)能力出發(fā)。
格力集團(tuán)10天就建立起口罩生產(chǎn)線，大規(guī)模生產(chǎn)和供應(yīng)口罩；中石化加油站推出了賣菜業(yè)務(wù)，一舉打入了生鮮領(lǐng)域。這就是現(xiàn)實(shí)版“提供什么”的“神操作”。
第二個(gè)維度是“如何提供”。今天很多企業(yè)還是試圖采用層級(jí)匯報(bào)的職能式運(yùn)作方式，而現(xiàn)在的市場(chǎng)環(huán)境要求企業(yè)將這種以切片式的內(nèi)部職能驅(qū)動(dòng)，轉(zhuǎn)變成客戶價(jià)值導(dǎo)向的橫向、端到端的驅(qū)動(dòng)。
第三個(gè)維度是“交付的質(zhì)量”。不少傳統(tǒng)企業(yè)基本上是按客戶的訂單組織生產(chǎn)，再通過銷售部門與物流部門發(fā)貨，最后通過售后服務(wù)部門跟客戶互動(dòng)。如果出現(xiàn)交付質(zhì)量問題，再一級(jí)一級(jí)反向傳遞到相關(guān)部門，這種傳遞會(huì)割裂客戶反饋，造成信息失真。
好的客戶交互體驗(yàn)，應(yīng)該是讓每一個(gè)跟客戶接觸的人，都能夠在第一時(shí)間收集到客戶的反饋，并盡可能地及時(shí)處理交付瑕疵。這就是數(shù)字化經(jīng)營(yíng)、數(shù)字化客戶體驗(yàn)和管理的最新實(shí)踐。
第四個(gè)維度是損失處理：如何把一個(gè)組織真正變成客戶導(dǎo)向的組織，最簡(jiǎn)單的方法就是，當(dāng)客戶面對(duì)損失的那一刻，改變你的應(yīng)對(duì)態(tài)度。
大部分傳統(tǒng)企業(yè)都會(huì)強(qiáng)調(diào)企業(yè)思維，就是盡可能讓企業(yè)的損失最小化，所以當(dāng)他們面對(duì)客戶的損失時(shí)，第一反應(yīng)就是如何讓企業(yè)損失最小。
但是，今天要在競(jìng)爭(zhēng)的紅海里構(gòu)建品牌忠誠(chéng)度，必須考慮如何讓顧客的損失最小化。解決這個(gè)問題的辦法就是在客戶關(guān)切、同行卻在規(guī)避的痛點(diǎn)上啟動(dòng)倒逼承諾，這是傳統(tǒng)組織快速切換到以客戶為導(dǎo)向的軌道上并有效運(yùn)行的良好方法。
小狗電器是第一個(gè)提供全產(chǎn)品周期免費(fèi)售后和更換服務(wù)的企業(yè)。正是這個(gè)顛覆行業(yè)統(tǒng)一做法的倒逼機(jī)制，使其整個(gè)售后服務(wù)費(fèi)只占銷售收入的1%。更為重要的是，在年收入近10億元的規(guī)模下，其全國(guó)的服務(wù)體系只需要幾個(gè)人維護(hù)，并且連續(xù)6年位居淘寶吸塵器類目銷量第一，創(chuàng)造了小品牌遠(yuǎn)超大品牌的奇跡。
四、業(yè)務(wù)吸引力組合思維
如果一場(chǎng)突如其來的疫情就讓企業(yè)處于水深火熱之中，從根本上說，我們的業(yè)務(wù)組合一定出了差錯(cuò)。如圖2所示，業(yè)務(wù)吸引力矩陣就是將現(xiàn)有業(yè)務(wù)和未來業(yè)務(wù)進(jìn)行盤點(diǎn)和重新決策。
一個(gè)具有高吸引力的市場(chǎng)應(yīng)該有較大的市場(chǎng)規(guī)模、成長(zhǎng)潛力以及較少或適度的競(jìng)爭(zhēng)。同時(shí)，一個(gè)企業(yè)具備的能力在現(xiàn)有和潛在業(yè)務(wù)上也有強(qiáng)弱之分。
企業(yè)選擇的業(yè)務(wù)組合應(yīng)該是：全力開展“重點(diǎn)機(jī)遇”業(yè)務(wù)；從“收割退出”業(yè)務(wù)快速回收現(xiàn)金流，然后逐步退出；將回收的現(xiàn)金流投入到鞏固“重點(diǎn)機(jī)遇”業(yè)務(wù)，以及布局“能力提升”業(yè)務(wù)上；對(duì)于“堅(jiān)決退出”的業(yè)務(wù)，要毫不猶豫地關(guān)停并轉(zhuǎn)，以避免對(duì)公司現(xiàn)金流和資源的再度消耗。
按照上述業(yè)務(wù)吸引力矩陣，重新調(diào)整布局現(xiàn)有業(yè)務(wù)。緊接著，需要做出以下決策：
（1）重點(diǎn)業(yè)務(wù)創(chuàng)造條件也要確保。疫情之下，冰火兩重天。人與人聚集的業(yè)務(wù)收入暴跌，但維持生活必須的生鮮、零售收入?yún)s暴漲，外賣和電商業(yè)務(wù)已成為剛需。比如，北京餐飲企業(yè)旺順閣，以最快速度在3天內(nèi)開發(fā)了10個(gè)生鮮單品，在自有門店和春播網(wǎng)等平臺(tái)開展外賣或外送，實(shí)現(xiàn)了從收入“掛零”到日進(jìn)30萬元的突破。
（2）對(duì)“流血型”業(yè)務(wù)實(shí)施“突然死亡法”。“流血型”業(yè)務(wù)在現(xiàn)金流好的時(shí)候，企業(yè)也許還在對(duì)其觀望，現(xiàn)在大危機(jī)來了，就可以斷然實(shí)施“突然死亡法”。這或許會(huì)使前期投入存在無法收回的損失，但至少不會(huì)拖累未來現(xiàn)金流，還可以釋放被占用的資源。
（3）業(yè)務(wù)組合的合理性布局。“重點(diǎn)機(jī)遇”業(yè)務(wù)可以保證今天的生計(jì)來源，而“能力提升”業(yè)務(wù)才可能是明天的業(yè)務(wù)，所以為了明天不至于陷入窘境，一定要提前布局“能力提升”業(yè)務(wù)。
五、“企業(yè)家”思維
一個(gè)真正的企業(yè)家應(yīng)該具有強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)，通常包含以下六大能力（見圖3）。
●第一，保留靜心思考的時(shí)間，用智慧、直覺去判斷新的盈利機(jī)會(huì)；
●第二，彰顯企業(yè)家與生俱來的膽量與勇氣；
●第三，跨越組織邊界，進(jìn)行資源整合；
●第四，進(jìn)行“無中生有”的創(chuàng)造，就像中石化加油站將便利店迅速調(diào)整成生鮮門店，這就是典型的危機(jī)之下的“無中生有”；
●第五，鎮(zhèn)定自若，掌控全局，讓所有利益相關(guān)者看到“定海神針”的力量和度過危機(jī)的希望；
●第六，成為組織領(lǐng)導(dǎo)者，指引方向、凝聚團(tuán)隊(duì)、激勵(lì)人心。
在危急之下，企業(yè)家最需要的是膽量與勇氣、資源組織能力和掌控全局的能力，這樣才能真正凝心聚力，把握新機(jī)會(huì)，進(jìn)行“無中生有”的創(chuàng)造。